Porównywalne oferty zaczynają się od dobrego opisu zlecenia. 12 informacji, które warto podać

Aktualny brytyjski Sourcing Playbook wskazuje, że jasna specyfikacja powinna dawać oferentom wystarczające informacje, aby mogli świadomie zdecydować, czy chcą złożyć ofertę. Dokument podkreśla również, że bez wspólnego rozumienia wymagań trudno odnieść proponowane ceny do rzeczywistych kosztów i oczekiwanych rezultatów. [1]

Government Commercial Function ujmuje ten problem jeszcze bardziej bezpośrednio: dobra specyfikacja powinna zawierać informacje pozwalające dostawcom poprawnie oszacować koszt, dzięki czemu zamawiający może porównywać propozycje na podobnej podstawie. [2]

Jednocześnie brytyjski Digital, Data and Technology Playbook ostrzega przed nadmiernym narzucaniem rozwiązania. Zaleca skupienie się na użytkowniku, problemie i oczekiwanym rezultacie, pozostawiając dostawcom przestrzeń na zaproponowanie skutecznego sposobu realizacji. [3]

Wniosek nie brzmi więc „opisz wszystko jak najdokładniej”. Lepsza zasada to:

opisz dokładnie to, co musi być wspólne dla wszystkich ofert, a nie to, co specjalista może sensownie zaprojektować sam.

Nie da się sprawić, aby dwie profesjonalne propozycje były identyczne. I nie powinno się do tego dążyć.

Porównywalność oznacza raczej, że specjaliści odpowiadają na ten sam problem przy podobnych założeniach.

Powinni więc znać w przybliżeniu ten sam:

• cel,
• zakres,
• stan początkowy,
• oczekiwany rezultat,
• ważne ograniczenia,
• termin,
• obowiązki klienta,
• sposób przedstawienia ceny,
• kryteria, według których propozycja będzie oceniana.

Różnić mogą się natomiast między innymi:

• proponowane podejście,
• kolejność działań,
• metoda,
• skład zespołu,
• narzędzia,
• podział pracy na etapy,
• sposób ograniczenia ryzyka.

To właśnie te różnice często mają wartość i powinny pozostać widoczne.

Zacznij od problemu, nie od listy funkcji.

Zamiast:

„Potrzebuję aplikacji z panelem, powiadomieniami i raportami.”

spróbuj:

„Obecnie pięć osób prowadzi proces w arkuszach i wiadomościach e-mail. Trudno sprawdzić aktualny status sprawy, odpowiedzialną osobę i kolejne zadanie. Chcemy ograniczyć ręczne śledzenie procesu i mieć jedno miejsce z aktualnym stanem.”

Drugi opis nie przesądza jeszcze, jaka aplikacja powinna powstać.

Pozwala natomiast specjaliście zrozumieć dlaczego projekt w ogóle istnieje.

Federal Acquisition Regulation dla usług opartych na wynikach zaleca opisywanie pracy przede wszystkim poprzez wymagane rezultaty, a nie poprzez sposób wykonania lub liczbę godzin. W minimalnym opisie celu wymienia między innymi cel, zakres, kontekst, wymagane rezultaty oraz ograniczenia. [4]

Dlatego napisz, co ma być możliwe po zakończeniu pracy.

Na przykład:

• użytkownik może samodzielnie zakończyć określony proces,
• zespół może sprawdzić aktualny status wszystkich spraw,
• klient otrzymuje analizę wraz z priorytetami,
• system jest przeniesiony do nowego środowiska i działa według uzgodnionych kryteriów,
• przygotowany materiał nadaje się do publikacji w określonym kanale.

Rezultat powinien być wystarczająco konkretny, aby obie strony rozumiały kierunek pracy.

Nie musi jednak oznaczać gwarancji biznesowego wyniku zależnego od rynku, zachowania użytkowników lub innych czynników poza kontrolą wykonawcy.

Ta sama końcowa potrzeba może wymagać zupełnie innego nakładu zależnie od miejsca, z którego zaczynasz.

Warto podać:

• co już istnieje,
• co działa i powinno zostać zachowane,
• co nie działa,
• czy są obecne pliki źródłowe,
• czy istnieje dokumentacja,
• czy są dane do przeniesienia,
• czy trzeba pracować na istniejącym systemie,
• jakie materiały są już gotowe.

„Nowa strona” może oznaczać projekt od zera albo przebudowę istniejącej strony z zachowaniem treści, adresów, analityki, integracji i danych.

To są różne prace, nawet jeżeli końcowy widok może wyglądać podobnie.

Zakres nie powinien pozostawiać specjalistom konieczności zgadywania, które części problemu mają wycenić.

Przykładowo:

W zakresie:

• analiza obecnego rozwiązania,
• projekt nowych widoków,
• wdrożenie,
• migracja określonej części danych.

Poza zakresem:

• przygotowanie nowych treści,
• zakup licencji,
• utrzymanie po pierwszym miesiącu,
• przebudowa systemu płatności.

Bank Światowy w przykładowych Terms of Reference podkreśla, że wymagania i oczekiwania dotyczące usług powinny być jasno opisane i dostosowane do konkretnego projektu. [5]

Granice są szczególnie ważne wtedy, gdy dwa zadania są ze sobą naturalnie powiązane i łatwo założyć, że jedno obejmuje drugie.

Jeżeli oczekujesz konkretnych materiałów lub rezultatów, nazwij je.

Może chodzić o:

• działające rozwiązanie,
• pliki źródłowe,
• raport,
• dokumentację,
• projekt graficzny,
• zestaw materiałów,
• konfigurację środowiska,
• szkolenie,
• nagranie,
• przekazanie kodu i dostępu.

Samo słowo „projekt”, „analiza” albo „wdrożenie” może być rozumiane różnie.

Wspólna lista głównych elementów dostawy pomaga uniknąć sytuacji, w której jedna oferta obejmuje znacznie więcej niż druga, ale różnica jest ukryta pod podobną nazwą usługi.

Nie każde ograniczenie jest szczegółem technicznym.

Istotne mogą być na przykład:

• wymagany system lub środowisko,
• konieczność integracji z określoną usługą,
• wymagania dostępności,
• przepisy branżowe,
• ograniczenia dotyczące przechowywania danych,
• konieczność zachowania obecnej infrastruktury,
• konkretne urządzenia lub przeglądarki,
• praca w określonych godzinach,
• ograniczenie dostępu do danych.

FAR w opisie celów wprost uwzględnia ograniczenia operacyjne, a brytyjski Digital, Data and Technology Playbook pokazuje jednocześnie, że nie należy z góry narzucać rozwiązania tam, gdzie ograniczenie rzeczywiście nie istnieje. [4] [3]

Dobra zasada:

określ to, czego specjalista nie może zmienić, ale nie udawaj ograniczenia tam, gdzie masz po prostu przyzwyczajenie do jednego rozwiązania.

Specjalista powinien wiedzieć, na jakiej współpracy może oprzeć swoją propozycję.

Wskaż, czy zapewnisz:

• osobę decyzyjną,
• dostęp do systemów,
• istniejące materiały,
• dane,
• konta testowe,
• informacje od zespołu,
• dostęp do użytkowników,
• treści,
• regularne spotkania,
• odpowiedzi w określonym czasie.

Jeżeli nie wiesz jeszcze, co możesz zapewnić, również warto to powiedzieć.

Brak dostępu do danych, materiałów albo osób może zmienić metodę, koszt i termin realizacji. To nie jest drobny szczegół organizacyjny. To część warunków, na których powstaje oferta.

Nie każda data ma ten sam charakter.

Rozróżnij:

• preferowany termin rozpoczęcia,
• nieprzekraczalny termin,
• datę wynikającą z wydarzenia zewnętrznego,
• termin orientacyjny,
• etapy, które muszą wydarzyć się w określonej kolejności.

Jeżeli termin jest naprawdę nieprzesuwalny, wyjaśnij dlaczego.

Jeżeli jest elastyczny, napisz to również.

Dzięki temu specjalista może zaproponować inny zakres, kolejność lub etapowanie zamiast zakładać, że każda data jest bezwzględnym wymaganiem.

Nie ma jednej zasady mówiącej, że klient zawsze powinien ujawnić pełny budżet.

W zależności od sytuacji możesz podać:

• maksymalny budżet,
• przedział budżetowy,
• budżet dla pierwszego etapu,
• informację, że najpierw oczekujesz propozycji zakresu i dopiero później ceny,
• oczekiwany sposób rozbicia ceny.

Najważniejsze dla porównania jest to, aby specjaliści przedstawili koszt w podobnej strukturze.

Przykład:

„Podaj cenę osobno za analizę, projekt, wdrożenie i miesięczne utrzymanie. Wskaż również koszty usług zewnętrznych, które nie są zawarte w cenie.”

Taki format jest znacznie łatwiejszy do porównania niż cztery różne kwoty, z których każda obejmuje coś innego.

Niepewność nie znika tylko dlatego, że nie została zapisana.

Jeżeli nie wiesz:

• ile danych trzeba przenieść,
• czy zewnętrzny interfejs pozwala wykonać potrzebną operację,
• czy wszystkie treści będą gotowe,
• czy obecny kod nadaje się do dalszego rozwoju,
• czy wymagane zatwierdzenie zostanie uzyskane na czas,

napisz to.

GAO w przewodniku dotyczącym wiarygodnych estymacji kosztów podkreśla znaczenie jawnych założeń oraz analizy ryzyka i niepewności. [6]

Dobry specjalista może wtedy:

• uwzględnić rezerwę,
• zaproponować etap rozpoznawczy,
• wycenić warianty,
• wskazać warunek zmiany ceny,
• odmówić udawania precyzji, której na tym etapie nie da się uczciwie osiągnąć.

Jawna niewiadoma jest lepsza od ukrytego założenia.

Jeżeli wiesz, co będzie miało znaczenie przy wyborze, powiedz o tym wcześniej.

Możesz oceniać między innymi:

• adekwatność proponowanego podejścia,
• doświadczenie w podobnych problemach,
• jakość dowodów wcześniejszej pracy,
• realistyczność harmonogramu,
• dostępność,
• sposób zarządzania ryzykiem,
• kompetencje konkretnych osób,
• cenę,
• koszt utrzymania,
• jakość komunikacji.

Bank Światowy w aktualnych materiałach o Rated Criteria wskazuje, że kryteria pozacenowe mogą dotyczyć między innymi jakości metody i planu pracy, zarządzania ryzykiem, zdolności wykonawczej oraz kluczowego personelu. Kryteria są dopasowywane do konkretnego zamówienia i ważone według znaczenia. [7]

Nie oznacza to, że małe zlecenie potrzebuje formalnej punktacji.

Wystarczy, że przed wysłaniem zapytania potrafisz odpowiedzieć:

„Co poza ceną sprawi, że jedna propozycja będzie dla mnie lepsza od drugiej?”

Jeżeli chcesz naprawdę porównywać oferty, poproś wszystkich o odpowiedź na ten sam podstawowy zestaw pytań.

Na przykład:

1. Jak rozumiesz problem i oczekiwany rezultat?
2. Jakie podejście proponujesz?
3. Co dokładnie obejmuje twoja oferta?
4. Co wyłączasz z zakresu?
5. Jakie przyjmujesz założenia?
6. Jak wygląda harmonogram?
7. Czego potrzebujesz od klienta?
8. Jakie widzisz główne ryzyka?
9. Jaka jest cena i co dokładnie obejmuje?
10. Jakie podobne doświadczenie lub dowody pracy są istotne dla tego zlecenia?

W praktyce zamówień publicznych standaryzacja odpowiedzi, kryteriów i sposobu prezentowania ceny służy właśnie temu, aby propozycje można było oceniać na wspólnej podstawie. Government Commercial Function podkreśla potrzebę informacji umożliwiających prawidłową wycenę i porównanie ofert na podobnej podstawie. [2]

Wspólny format nie powinien usuwać różnic między specjalistami. Powinien tylko sprawić, że te różnice będą widoczne w tych samych miejscach.

To zależy od celu zapytania.

Podanie budżetu może pomóc, gdy:

• zakres można dopasować do dostępnych środków,
• zależy ci na rekomendacji najlepszego wariantu w określonej granicy,
• chcesz szybko odrzucić propozycje niepasujące do realiów projektu.

Niepodanie pełnego budżetu może mieć sens, gdy:

• najpierw chcesz poznać niezależne podejście do zakresu,
• nie znasz jeszcze realnego kosztu,
• porównujesz różne modele rozwiązania,
• proces wymaga innego sposobu zbierania cen.

Najgorszy wariant to nie tyle brak budżetu, co brak informacji o tym, jakiego rodzaju odpowiedzi cenowej oczekujesz.

Specjalista powinien wiedzieć, czy ma podać jedną cenę, przedział, warianty, cenę etapami czy założenia potrzebne do dokładniejszej wyceny.

Dobry opis zlecenia nie musi mieć odpowiedzi na każde pytanie.

Może uczciwie powiedzieć:

• „Nie wiemy jeszcze, czy obecny system można bezpiecznie rozbudować.”,
• „Nie znamy dokładnej liczby rekordów wymagających migracji.”,
• „Nie zdecydowaliśmy jeszcze, czy druga wersja językowa powstanie w pierwszym etapie.”,
• „Potrzebujemy pomocy w wyborze najlepszego wariantu.”

To wartościowa informacja.

Niepewność powinna wpływać na sposób przygotowania oferty, a nie znikać z dokumentu.

W niektórych sytuacjach najlepszą pierwszą usługą nie będzie pełna realizacja, ale krótki etap rozpoznawczy zakończony decyzją, dokładniejszym zakresem lub bardziej wiarygodną wyceną.

1. Wysyłanie każdemu specjaliście innego zestawu informacji.

2. Podawanie listy funkcji bez wyjaśnienia problemu i celu.

3. Brak informacji o tym, co już istnieje.

4. Ukrywanie ograniczeń, które później zmieniają sposób realizacji.

5. Proszenie o jedną końcową cenę bez wskazania, co ma się w niej znaleźć.

6. Ocenianie propozycji według kryteriów, których wcześniej samemu nie ustalono.

7. Mylenie szczegółowego opisu problemu ze szczegółowym narzucaniem rozwiązania.

1. Czy jasno opisałem problem, a nie tylko wymyślone rozwiązanie?
2. Czy wiadomo, jaki rezultat chcę osiągnąć?
3. Czy specjalista rozumie obecny stan?
4. Czy wiadomo, co należy zachować?
5. Czy granice pierwszego zakresu są jasne?
6. Czy wymieniłem najważniejsze elementy dostawy?
7. Czy podałem rzeczywiste ograniczenia?
8. Czy wiadomo, co zapewniam po swojej stronie?
9. Czy termin jest opisany wraz z jego elastycznością?
10. Czy sposób przedstawienia ceny pozwoli porównać oferty?
11. Czy jawnie opisałem najważniejsze niewiadome?
12. Czy wiem, według czego poza ceną będę wybierać?
13. Czy wszyscy specjaliści odpowiedzą na podobny zestaw pytań?
14. Czy zostawiłem miejsce na lepsze rozwiązanie niż to, które sam wymyśliłem?

Dobry opis zlecenia ma dwa pozornie sprzeczne cele.

Powinien być wystarczająco konkretny, aby kilku specjalistów wyceniało ten sam problem.

Powinien być jednocześnie wystarczająco otwarty, aby każdy z nich mógł zaproponować własne, lepsze podejście.

Najbardziej użyteczna kolejność wygląda tak:

problem -> rezultat -> stan obecny -> zakres -> elementy dostawy -> ograniczenia -> obowiązki klienta -> termin -> sposób przedstawienia ceny -> niewiadome i ryzyka -> kryteria wyboru -> wspólny format odpowiedzi.

Jeżeli po otrzymaniu ofert odkrywasz, że jedna osoba wyceniła projekt, druga tylko analizę, a trzecia założyła dodatkowe integracje, problem nie musi leżeć w wycenach.

Być może każda z nich dostała inne zlecenie, choć wszystkim wysłano ten sam tekst.

[1] UK Government - The Sourcing Playbook
Przejdź do źródła

[2] Government Commercial Function - How to write a procurement specification
Przejdź do źródła

[3] UK Government - The Digital, Data and Technology Playbook
Przejdź do źródła

[4] U.S. Federal Acquisition Regulation - Subpart 37.6, Performance-Based Acquisition
Przejdź do źródła

[5] World Bank - Sample Consultants Terms of Reference
Przejdź do źródła

[6] U.S. Government Accountability Office - Cost Estimating and Assessment Guide, GAO-20-195G
Przejdź do źródła

[7] World Bank - Rated Criteria
Przejdź do źródła

Nota metodologiczna: źródła pochodzą głównie z obszaru zamówień publicznych i zarządzania kosztami. Nie są przedstawiane jako bezpośrednie reguły dla prywatnego rynku specjalistów. Artykuł wykorzystuje wyłącznie zasady, które rzeczywiście wspierają: jasność wymagań, koncentrację na rezultacie, jawność założeń i ryzyka, porównywalność informacji cenowej oraz ocenę jakości według kryteriów innych niż sama cena.